>Lederforandringer<

»Den, der vil opnå idel lykke og visdom, må ofte ændre kurs«. Disse ord fra Kinas mest berømte filosof, Confucius, som levede 500 år før Kristi fødsel, er oppe at vende i managementkredse i 1990'erne. Nu taler man blot om det mere prosaiske og direkte: forandringsledelse.
Forandringsbaserede aktiviteter eller Business Process Reengineering er emner, som Ledernes Hovedorganisation ser et stigende behov for og holder kurser i. Man lægger ud med resultatorienteret ledelse den 21. - 23. april, og den 2. - 4. juni behandles emnet: ledelse i lærende organisationer.

Effektiv forandringsledelse er en ledelsesproces, som magter at placere en organisation eller afdeling i forhold til de omgivelser, der hersker her og nu.

- Denne form for ledelse er interessant, fordi betingelserne hele tiden ændres. Vil man ikke ende som Damernes Magasin i Korsbæk, er det nødvendigt løbende at tage bestik af det omgivende samfund, siger kursuschef Steen Ancher Jensen, LH.

Toplederens ansvar
Ledernes Hovedorganisation har omkring 80.000 medlemmer og er en fusion skabt i 1991 mellem Foreningen af Arbejdsledere i Danmark og Foreningen af Værkstedsfunktionærer i Jernindustrien i Danmark, de såkaldte mellemledere.

Steen Ancher Jensens bud på, hvilke egenskaber lederen skal have for at gennemføre en form for forandringsledelse lyder, at i traditionel, organisatorisk tænkning er det selvfølgelig toplederen, der har hovedansvaret for at placere organisationen i forhold til omgivelserne, og at det derfor også er ham, der har ansvaret for at indsamle data om den kobling og at tolke disse signaler.

- Det er klart, at der kan være et internt pres for forandringer, fordi der er et behov for ny teknologi eller for nye medarbejdere. Mere eksternt er det nødvendigt, at toplederen bruger en del af sin tid på at bearbejde signalerne for omgivelserne.

Antennerne ud
Der kan være tale om teknologiske, markedsmæssige, politiske, etiske eller miljømæssige forhold, som indgår i overvejelserne om at træffe nogle beslutninger, fordi virksomheden skal til at orientere sig i en ny retning. Lederen skal have antennerne ude, hvor de første, spæde signlaer optræder. Det kan for eksempel være i medierne, i forskellige ERFA-gruppesammenhænge eller på konferencer.

LH's kursuschef understreger, at det også er nødvendigt at lytte til de delelementer, som virksomheden består af, og at sørge for, at de til stadighed hænger fornuftigt sammen med den strategi, man har valgt. Med andre ord skal man have et tæt kommunikationssystem i organisationen.
- Når den lærende organisation er blevet så moderne, hænger det sammen med, at omgivelserne forandrer sig med stadig større hastighed, men i høj grad også med, at man så småt er på vej til at opgive ideen om, at man kan lave meget store, forkromede ændringsprocesser for hele organisationer. I stedet må de enkelte elementer nødvendigvis udvikle deres egne visioner og strategier og deres egne måder at gøre tingene på. Dermed er vi ude i begrebet spaghettiorganisation eller løst koblet netværksorganisation.

Ikke kun topledere
- Jeg tror, at for eksempel sygehusene har så svært ved at forandre sig, fordi de har en overbevisning om, at processen skal foregå på hele sygehuset på én gang.

Steen Ancher Jensen understreger, at problematikken ikke blot er interessant for topledelsen, men i princippet for alle ledere også dem, der er medlemmer af LH.

- Man har nok opgivet ideen om, at det blot er toplederen som er det hele, altfavnende menneske. Omsætningen af tankegangen fra visioner til praksis kræver en utrolig tæt og fornuftig forbindelse til det næste ledelseslag. Der skal være nogle formidlere til at overføre ideerne til praktisk handling.

Det er muligt, at det i visse tilfælde skal være folk udefra. Ofte bruger man disse forandringsagenter til at være tovholdere i processen. Selv om lederne er gode til at køre den daglige drift, kan man under forandringer have brug for ekspertise og ekstra kraft udefra, og det vil ofte være nødvendigt, når der skal foretages markante ændringer, som skærer dybt i holdninger, værdier og normer i organisationen. Eksempelvis valgte man hos SAS netop folk udefra til at ændre kursen, fordi organisationen har så mange gamle værdier og normer. Nogle virksomheder er så heldige, at de kan nøjes med løbende ændringer, de små skridts forandringer. Men det kunne organisationer som for eksempel SAS og Oticon ikke. Der var man kommet til et punkt, hvor det var nødvendigt, at der skete noget drastisk i en fart.

- Motivationen, den menneskelige faktor, er utrolig vigtig. Man skal forholde sig positivt og konstruktivt til de visioner, som er styrende for organisationen. Motivationen ligger i at få lejlighed til at skabe de nye handlinger og resultater på egne præmisser, det vil sige de lokale betingelser.

Krav om indlevelse
- Man ser ofte, at de steder, hvor man forsøger at køre de samme ændringer igennem for hele organisationen, mister man meget hurtigt momentum rundt omkring i virksomheden, fordi der netop hersker lokale forhold, der gør, at man ikke kan benytte de tanker, der gør sig gældende for den totale organisation.

De, der skal gennemføre forandringerne, skal være udstyret med stor fleksibilitet.
- Hvis en organisation skal overleve, kan det være, at man skal ind i ubehagelige overvejelser om at nedlægge funktioner og oprette andre eller erstatte ledere på nøgleposter med folk med en anden ideologi. Det gør ondt både menneskeligt og professionelt og kræver stor indlevelse hos dem, der skal føre kniven, siger Steen Ancher Jensen.

De kurser, som Ledernes Hovedorganisation holder om emnet forandringsledelse koncentrerer sig i høj grad om at samstemme organisationen, således at de enkelte elementer internt i organisationen og i forhold til omgivelserne hænger fornuftigt sammen, så der bliver tale om en helhedsopfattelse. Læs mere her: ::Nils Villemoes - forandringsforedrag - formidling-booking::

Artikler:

60erfirmafest
Børneunderholdningstilpasning
Bådsmandspibesalut
Fænomenalparty
Guldpladetrompetist
Gårundttryllekunstner
Kropssprogssamtale
Ledelsespragmatisme
Meditationsmetodik
Naturhistorieartister
Skarpspidset sociologi
Stemmevartegn